在中國眾多的城市中，南京有著獨特的“人才焦慮”。

作為科教第三城，南京擁有53所高校，每年畢業(yè)的大學(xué)生超30萬，兩院院士數(shù)量甚至超過一些省份。然而，在這片人才的沃土上，卻長期存在一個尷尬的現(xiàn)實：本土成長起來的巨頭數(shù)量不如深圳，引進(jìn)**高管的成功率也往往不如蘇州、杭州。

很多南京企業(yè)的HR負(fù)責(zé)人向玨佳獵頭公司的顧問抱怨：“為什么我們在北上廣深看得上的高管，一談來南京就黃了？為什么高薪挖來的‘大神’，不到一年就走了？”

表面上看，是薪酬談不攏，或者是家庭原因。但撕開這些表象，南京企業(yè)招不到或留不住合適高管的根本癥結(jié)，往往卡在了*關(guān)鍵的一步：“契約化”的缺失——我們到底是需要一個“神”，還是一個“人”？

一步錯，步步錯：錯把“救世主”當(dāng)成“打工人”

南京某智能制造公司曾有過慘痛的教訓(xùn)。2023年，為了沖擊IPO，該公司通過獵頭從深圳某頭部科技公司挖來了一位副總裁某先生，開出了“年薪500萬+股權(quán)”的天價。

然而，這位被寄予厚望的“大神”入職后，卻出現(xiàn)了嚴(yán)重的水土不服。他在大廠習(xí)慣了千人規(guī)模的成熟團(tuán)隊和充沛的預(yù)算，來到南京后發(fā)現(xiàn)，這里需要他親自下場搭建流程，甚至要手把手帶教新人。不到半年，雙方不歡而散。

問題出在哪一步？ 在于招聘之初，企業(yè)只看到了候選人簡歷上的“光鮮”，卻沒有界定清楚企業(yè)現(xiàn)階段到底需要什么。玨佳獵頭公司的一位**顧問曾對此評論：“很多南京企業(yè)招高管，本質(zhì)上是想找一個‘救世主’，指望他一個人解決所有問題。但在真正成熟的市場化招聘中，我們要找的是一個‘職業(yè)人’，契約才是合作的基石?！?/p>

深度剖析：南京高管的“三重門”

結(jié)合近年來南京企業(yè)的人才流動案例，我們可以清晰地看到，招聘失敗的核心原因集中在以下“三重門”：

第一重門：只看“資歷”，不看“契約精神”
南京一家上市公司某公司曾引進(jìn)一位來自外企的財務(wù)總監(jiān)某女士。面試時，她談吐不凡，背景光鮮。入職后卻發(fā)現(xiàn)，她習(xí)慣在外企成熟的合規(guī)體系下工作，面對南京民企靈活但復(fù)雜的業(yè)務(wù)需求，她無法適應(yīng)，甚至在財務(wù)合規(guī)問題上與企業(yè)實際控制人產(chǎn)生巨大分歧，*終對簿公堂。
這暴露出招聘中的“濾鏡效應(yīng)”：企業(yè)往往被候選人的過往頭銜迷惑，卻忽略了*重要的一點——他是否愿意且能夠與企業(yè)當(dāng)下的發(fā)展階段“簽訂”一份心理契約？在這一點上，南京醫(yī)藥的做法值得借鑒。作為南京國企改革的先行者，南京醫(yī)藥推行了“全級次”職業(yè)經(jīng)理人制度，所有經(jīng)營層成員都要“重新趕考”，憑業(yè)績說話，而不是憑資歷坐穩(wěn)位子。在這里，契約不是一張紙，而是一把尺。

第二重門：試錯成本高，缺乏“容錯生態(tài)”
相比于北上廣深，南京的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)偏重國企、軍工和傳統(tǒng)制造業(yè)，企業(yè)的風(fēng)險承受能力相對較低。一旦招來的高管在第一個季度沒有拿出亮眼的成績單，內(nèi)部的質(zhì)疑聲就會四起。
2025年，南京某科技企業(yè)引入了一位新的銷售負(fù)責(zé)人，試圖開辟海外市場。然而，由于市場策略的調(diào)整期，前兩個季度的業(yè)績并未爆發(fā)。盡管這位高管帶來了長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃，但企業(yè)等不及，半年內(nèi)就進(jìn)行了調(diào)整。這種“快消品”式的高管任用邏輯，讓很多真正有戰(zhàn)略眼光的職業(yè)經(jīng)理人對南京望而卻步。

第三重門：“土洋結(jié)合”的文化排異
南京是一座有著深厚文化底蘊(yùn)的城市，這種“穩(wěn)”的氣質(zhì)反映在企業(yè)中，就是內(nèi)部團(tuán)隊的相對固化。當(dāng)一位空降高管帶著激進(jìn)的改革方案進(jìn)入時，往往會遇到強(qiáng)大的“地頭蛇”阻力。
在某南京本土老牌企業(yè)，一位從一線城市引進(jìn)的市場總監(jiān)某先生試圖推行數(shù)據(jù)化驅(qū)動的營銷改革，但這觸動了原有銷售團(tuán)隊的利益。內(nèi)部“老臣”們用軟釘子讓他寸步難行，*終這位總監(jiān)黯然離場。這不是個人的失敗，而是企業(yè)在引進(jìn)高管時，沒有做好組織文化的“兼容性測試”。

解局：從“買神”到“建體系”，關(guān)鍵在“這一步”

那么，南京企業(yè)如何才能打破“招不到、留不住”的魔咒？答案恰恰回到了開頭的“這一步”——招聘的邏輯必須從“經(jīng)驗導(dǎo)向”轉(zhuǎn)向“契約導(dǎo)向”。

第一，精準(zhǔn)畫像，拒絕“高射炮打蚊子”。
在啟動招聘前，企業(yè)必須想清楚：我們要解決的是當(dāng)下的業(yè)務(wù)痛點，還是未來的戰(zhàn)略布局？如果是前者，就別去挖那些只會做頂層設(shè)計的戰(zhàn)略大師。
就像康尼機(jī)電的案例，2025年底，該公司因返聘8名退休高管（年齡*長者近90歲）并開出近600萬年薪而引發(fā)熱議。雖然*終部分人員放棄了薪酬，但這背后反映出的是企業(yè)對“確定性”和“經(jīng)驗”的*度渴求。與其這樣“曲線救國”，不如在招聘之初就明確：我們需要的是能通過“傳、幫、帶”解決技術(shù)傳承問題的**專家，還是能開疆拓土的年輕將領(lǐng)。

第二，合同里不僅要寫“權(quán)利”，更要寫“退出機(jī)制”。
南京醫(yī)藥的改革提供了一個很好的范本。他們設(shè)立了清晰的考核紅線：任期考核得分低于70分者退出職業(yè)經(jīng)理人隊伍；高于70分低于95分者參加下一任期競聘。月度動態(tài)跟蹤考核與月度薪酬掛鉤。
這種“真刀真槍”的契約，反而能讓高管更有安全感。因為規(guī)則透明，大家就知道勁往哪里使。玨佳獵頭公司在為南京企業(yè)推薦高管時，現(xiàn)在越來越強(qiáng)調(diào)這一點：把丑話說在前面，把退出機(jī)制寫進(jìn)合同，反而是對雙方*大的保護(hù)。

第三，給“空降兵”一個軟著陸的跑道。
南京六合經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)在2025年底的一次市場化招聘中，明確提出招聘產(chǎn)投公司、招商公司負(fù)責(zé)人，要求具有“5年以上中層管理經(jīng)驗”，并強(qiáng)調(diào)“雙**”背景。這體現(xiàn)了體制內(nèi)企業(yè)在用人上的進(jìn)步。但對于企業(yè)而言，更重要的是，當(dāng)這位高管入職后，董事會能否給他6個月的“保護(hù)期”和“試錯權(quán)”？

結(jié)語

南京真的招不到合適的高管嗎？其實不然。南京不缺人才，也不缺有實力的企業(yè)。

問題的核心在于，我們是否建立了一套基于“契約”而非“感覺”的人才匹配機(jī)制。 當(dāng)企業(yè)不再幻想用一紙高薪合同換來一個完美的“神”，當(dāng)職業(yè)經(jīng)理人不再抱著“鍍金”的心態(tài)來南京“混日子”，當(dāng)雙方都能坐下來，像南京醫(yī)藥那樣，把業(yè)績目標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)、退出機(jī)制一條條掰開揉碎寫清楚，那一刻，高管的招聘才算真正走對了“這一步”。